2月26日，郎酒集團在白酒行業(yè)打響開年以來“組織升級”第一槍。當天召開的郎酒集團全體干部大會上，郎酒集團董事長汪俊林作《思想升級 破局前行》主題講話，公司總經理汪博煒宣布郎酒營銷體系組織結構調整及相關人事任命，郎酒營銷組織運行模式迎來重要升級。
據(jù)悉，郎酒營銷體系將實施青花郎、紅花郎、龍馬郎三大品牌及電商KA渠道、國際業(yè)務渠道公司制運作+銷售區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)同的組織運行模式，即“5個銷售公司+10個銷售區(qū)域”，由四川郎酒股份有限公司統(tǒng)籌管理。
在組織結構調整方面，郎酒撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其事業(yè)部、業(yè)務部建制，同時設立5個銷售公司。
復盤郎酒近期市場表現(xiàn)，可以說落子頻頻。
1月份，郎酒出貨創(chuàng)下歷史新高，單日最高出貨額達2.7億元；攜手央視馬年春晚的紅花郎“春晚季”紅動全國，聲勢大漲；超過500場中國郎渠道伙伴新春聯(lián)誼會燎原之勢，提升了品牌與渠道的凝聚力。
為何高歌猛進之時，郎酒再次進行內部變革？答案是，在向上攀登的途中更換更專業(yè)的裝備。在業(yè)內人士看來，郎酒正主動告別助力其從百億跨越至兩百億的舊有模式，以“公司制”為核心，構建一個更專業(yè)、更敏捷、更能持續(xù)增長的立體化新戰(zhàn)陣。
一切的謀篇布局，只有一個目的：積極求變，對標全球現(xiàn)代化企業(yè)，在充滿波動與不確定性的環(huán)境中更貼緊市場，實現(xiàn)長期可持續(xù)的高質量發(fā)展。
此次郎酒營銷體系升級的核心，就是撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其旗下所有事業(yè)部與業(yè)務部建制，這標志一個大腦指揮多條戰(zhàn)線的“集團軍”作戰(zhàn)體系徹底成為歷史。
取而代之的，是一個權責清晰、靈活自主的全新架構，“5個銷售公司+10個銷售區(qū)域”的立體協(xié)同模式。
這種打法有何深意？實際上，這是一次基于未來預判的主動謀變。回顧過去，運行了十余年的事業(yè)部制，在郎酒從一百億向兩百億規(guī)模奮進的歷史階段，居功甚偉，其以高效的資源聚焦，成功推動了青花郎、紅花郎等核心單品的崛起，圓滿完成了其規(guī)模擴張期的歷史使命。
然而，當郎酒穩(wěn)穩(wěn)站上兩百億新平臺，面對的是一個截然不同的戰(zhàn)場：白酒行業(yè)進入存量競爭與深度調整期，消費者需求多元化、渠道碎片化、競爭白熱化，過去追求規(guī)模擴張的“集團軍”式打法，難以應對新階段對“精準化”“機動化”的新要求。
舊打法難適應新需求，此次升級為“公司制”，正是郎酒為未來十年高質量發(fā)展安裝的新引擎：
第一，為了更“貼緊市場”。公司制下，每個品牌公司都是直面市場的利潤中心，決策鏈條得以大幅縮短，能像獨立企業(yè)一樣，對區(qū)域競爭、消費趨勢做出最快速、最靈活的反應，實現(xiàn)“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。
第二，為了更“精耕細作”。五大公司可以圍繞各自品牌獨特的定位，進行專屬的資源配置和體系化運營，青花郎專注高端價值塑造，紅花郎深耕宴席生態(tài)，龍馬郎開拓兼香品類……各自在細分領域做深做透，避免內部資源的同質化競爭。
第三，為了更可持續(xù)地增長。自主經營、自負盈虧將驅動各公司不僅要追求市場規(guī)模，更要關注增長質量與盈利能力，迫使每個品牌必須構建健康的增長模式、良性的渠道利潤，從而實現(xiàn)真正可持續(xù)發(fā)展。
這不僅是組織架構的調整，更是發(fā)展思維的升維，從“管理導向”轉向“經營導向”，從“規(guī)模優(yōu)先”轉向“質量優(yōu)先”。成立五大銷售公司，正是郎酒對標全球現(xiàn)代化一流企業(yè)治理結構，邁向深度品牌化發(fā)展的關鍵一步。
郎酒的這一重大變革，在行業(yè)看來頗具顛覆性與超前性，但這恰恰是郎酒一以貫之的發(fā)展邏輯：不追隨潮流，而是定義潮流；不畏懼變化，而是擁抱并引領變化。
回首十幾年前，郎酒首提“白酒莊園”概念，并決心投入超百億資金、耗時十余年在赤水河左岸建造郎酒莊園時，也曾面臨諸多不解甚至質疑。在普遍追求輕資產、快周轉的時代，這無疑是一條“逆行”的沉重之路。
然而，今日的郎酒莊園，不僅是世界規(guī)模最大的白酒莊園，更成為郎酒獨一無二的品質地標、品牌高塔和價值源泉。它通過“生、長、養(yǎng)、藏”的極致表達，以及三品節(jié)、會員節(jié)等創(chuàng)新體驗，徹底重塑了高端白酒的價值范式與消費者關系。
如今，從引領行業(yè)的“莊園模式”，到深化運營的“公司制”組織升級，郎酒再次展現(xiàn)了同樣的戰(zhàn)略魄力與遠見。在行業(yè)面臨挑戰(zhàn)的時期，它又一次選擇了看似更重、更復雜的道路，通過組織的深度重構，來換取面向未來的系統(tǒng)性競爭優(yōu)勢。這同樣是基于長期主義的、敢于逆周期投入的、旨在重塑競爭規(guī)則的前瞻性布局。
從領先行業(yè)的“超前莊園”，到如今引領趨勢的“超前組織”，郎酒此次或許不僅是營銷體系的升級，更是郎酒在兩百億的新起點上，為決勝下一個黃金十年，埋下最關鍵的制度伏筆。（鄭南）
